Ohne Frage nehmen zahlreiche Faktoren Einfluss auf die psychische Gesundheit. Ein wesentlichen Einfluss hat auch die Arbeit. Diese verändert sich rasant, weg von körperlichen, hin zu geistigen Anforderungen. Die Arbeitswelt so zu gestalten, dass sie auch den seelischen Bedürfnissen der Arbeitnehmer besser gerecht wird, sollte daher ein zentrales Ziel sein. Hier kommt dem Arbeitgeber und seiner Fürsorgepflicht eine wichtige Rolle zu: Da psychische Erkrankungen heute, einem Artikel aus dem Deutschen Ärzteblatt zufolge, Grund für fast jede fünfte Krankschreibung sind, sollten präventive Maßnahmen ergriffen werden, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken.

Insgesamt sind die Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität gegeben und orientieren sich an wissenschaftlichen Standards.

Das Gefährdungsbarometer ist:

• Ökonomisch und Zumutbar: Wir verzichten auf redundante Fragen und schaffen es damit, die Bearbeitungszeit in der Regel auf eine Zeit von meist unter 10 Minuten zu reduzieren.
• Akzeptiert und Transparent: Beschäftigte und Führungskräfte melden uns oft zurück, dass sie mit der Transparenz und Einfachheit der Fragestellungen zufrieden sind.
• Nützlich: Ergebnisse lassen sich direkt zur Weiterbearbeitung in Workshops und der Maßnahmenableitung nutzen.

Die Forschung hat bestimmte Belastungsfaktoren herausgestellt, die bei jedem Arbeitsplatz überprüft werden sollten. Mit dem Fragebogen erfassen wir alle von der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) festgelegten Belastungsfaktoren aus den Merkmalsbereichen Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen und Arbeitsumgebung. Ziel der Gefährdungsbeurteilung ist die systematische Erfassung aller Belastungsfaktoren. Dabei kann auch analysiert werden, ob an einem Arbeitsplatz verschiedene Belastungsfaktoren in einer relevanten Wechselwirkung miteinander stehen.

Für die Erfassung von psychischen Belastungsfaktoren gibt es keine technischen Messinstrumente (anders als bei der physischen Gefährdungsbeurteilung, z.B. Lärm- und Schallpegelmesser). Eine 100%ige Objektivität kann es daher bei der Erfassung von psychischen Belastungsfaktoren nicht geben. Auf Basis der Erkenntnisse von Arbeitswissenschaft und Psychologie wählen wir Methoden aus, die uns helfen, uns einer Objektivität anzunähern:

• Orientierung an der GDA-Leitlinie und aktueller Forschung
• Art der Befragung: die Fragen sind so konkret und eindeutig formuliert, dass sie ausgewählte Belastungsfaktoren erfassen
• Systematisierung und Konsensfindung: Durch die Befragung mehrerer oder aller MitarbeiterInnen, wird vermieden Einzelmeinungen abzubilden. Dies reduziert den Einfluss von individueller Sensitivität bzw. Widerstandsfähigkeit auf das Ermittlungsergebnis und steigert die Objektivität.
• Zusammenführung verschiedener Sichtweisen: MitarbeiterInnen, Führungskräfte und arbeitspsychologische ExpertInnen des EO Instituts bringen sich im Prozess ein

Es gibt keine technischen Messinstrumente, um psychische Belastungen zu erfassen, weshalb es keine Pauschalgrenzwerte geben kann (eine Aussage wie bspw. "ab 5 Personen im Büro liegt eine Lärmbelastung vor" oder "3 Unterbrechungen pro Stunde sind belastend" ist nicht möglich).

Stattdessen orientieren wir uns an statistischen Grenzwerten und Häufigkeitsverteilungen in den Analyseeinheiten. Diese werden genutzt, um beurteilen zu können, ob eine vergleichsweise hohe Gefährdung vorliegt. Hierbei ist es wichtig, auch immer im Detail zu überprüfen, was hinter den quantitativen Aussagen der MitarbeiterInnen steckt. So könnten beispielsweise Gespräche unter KollegInnen zu einer kritischen Belastung führen, da hierdurch konzentriertes Arbeiten verhindert wird. Dabei spielt aber nicht der gemessene Schalldruckpegel in Dezibel die entscheidende Rolle, sondern die Kombination aus Lärm, Unterbrechungen und der Notwendigkeit konzentriert zu arbeiten.

Da ohne die Beteiligung der MitarbeiterInnen keine Ergebnisse vorlägen, ist es zentral, dass MitarbeiterInnen Rückmeldung zu den Ergebnissen erhalten. Wir empfehlen, die Gesamtergebnisse auszuhängen oder im Intranet zu veröffentlichen. Die einzelnen Bereichsberichte sollten aber nicht für alle zugänglich sein, um Vergleiche zwischen den Bereichen zu vermeiden.

Für eine detailliertere Auseinandersetzung mit den Ergebnissen sollte die direkte Führungskraft bei der Teambesprechung die bereichsspezifischen Ergebnisse mit den MitarbeiterInnen besprechen und bei kritischen Themen gemeinsam mit ihnen Lösungsvorschläge erarbeiten.

Als Führungskraft können Sie einiges tun, um die psychische Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen zu fördern. Sie können im Arbeitsalltag viele Verbesserungen selber anstoßen und den Druck von außen abfangen. Nach der Befragung sind es daher die Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen, die erste Ergebnisse prüfen, geeignete Maßnahmen festlegen und die Umsetzung einleiten. Bei all diesen Prozessschritten steht Ihnen das EO Institut zur Seite.

Ein Merkmalsbereich der Gefährdungsbeurteilung ist die Zusammenarbeit mit der Führungskraft. Deshalb schätzen Beschäftigte auch Aspekte ein, welche den Führungskräften zugeordnet werden, wie die Angemessenheit der Rückmeldung zu Arbeitsleistungen, oder die wahrgenommene Unterstützung seitens der Führungskräfte. Dabei steht veränderbares Verhalten im Vordergrund und nicht Sympathie oder Antipathie. Insbesondere kritische Einschätzungen sind daher eine Chance für Reflexion und Veränderung. Es ist also das gemeinsame Ziel eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die dann auch für beide Seiten gesundheitsförderlich ist.

Dies sprechen wir jeweils mit dem Steuerungskreis ab, um die Strukturen und Prozesse Ihrer Organisation berücksichtigen zu können.

Grundlegend sind die Ergebnisse der Bereiche von der verantwortlichen Führungskraft und von deren Vorgesetzten einsehbar. Zudem wird der sogenannte Steuerungskreis mit einbezogen. Gesonderte Aufgaben, die den Einbezug anderer Bereiche erforderlich machen, werden an den entsprechenden Bereich eigenständig von der zuständigen Führungskraft kommuniziert. Übergreifende Themen, die sich durch die Gefährdungsbeurteilung herausgestellt haben, werden gesondert mit der Steuerungsgruppe und Geschäftsleitung besprochen. Das ist auch insofern wichtig, da nicht alle Entscheidungen bezüglich der Umsetzung von Maßnahmen bei der direkten Führungskraft liegen und somit auch oft Rücksprache und Unterstützung von höheren Führungsebenen bedarf.

In der Regel weniger als zunächst befürchtet. Insbesondere Führungskräfte, die in engem Austausch mit Ihren Beschäftigten stehen, merken recht schnell, dass der Aufwand überschaubar ist. Wichtig ist vor allem eine konzentrierte Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Beschäftigten, um Maßnahmen abzuleiten. Die Verantwortung geeignete Maßnahmen festzulegen, liegt bei der Führungskraft und kann mitunter auch mit etwas Aufwand verbunden sein. Wenn es ohnehin Formate wie Teambesprechungen oder Jour Fixe gibt, können diese bestehenden Formate gut genutzt werden, um die Perspektive der Beschäftigten einzufangen, Ergebnisse zu besprechen und Lösungsvorschläge zu sammeln.

In der Regel sind Wünsche von Beschäftigten nur auf den ersten Blick unrealistisch. Insbesondere, wenn nur Idealvorstellungen gesammelt werden ist oft unklar was gemacht werden kann, um den Alltag zu verbessern. Daher ist ganz klar Ziel der Gefährdungsbeurteilung zu schauen, was kann getan werden, um dahin zu kommen. Sehr unrealistische Wünsche können dann auch begründet verworfen werden, da es erfahrungsgemäß durchaus realistische Maßnahmen gibt, um den Arbeitsalltag belastungsfreier zu gestalten, auch wenn der erste Wunsch vielleicht unrealistisch wirkt. Zentral ist hier der Dialog.

Fragebogen:

Das Ausfüllen und die Auswertung des Fragebogens erfolgt komplett anonym. Die Dateneingabe und -auswertung erfolgt durch das EO Institut. Das Unternehmen erhält zu keinem Zeitpunkt die Rohdaten. Wenn im offenen Kommentarfeld möglicherweise Hinweise auf Einzelpersonen vorhanden sind, werden wir diese Informationen verfremden.

Arbeitsplatzinterview:

Die Ergebnisse der Arbeitsplatzinterviews werden zusammengefasst und einzelne Aussagen werden nicht personalisiert zugeordnet. Eventuelle personenrelevante Aussagen werden von uns verfremdet weitergegeben. Die Anonymität während des Interviews ist aufgrund der wenigen Personen allerdings oft nicht gewährleistet. Im Interview kann man aber jederzeit darauf hinweisen, eine Passage zu streichen oder nicht zu erwähnen.

Analyseworkshop:

Analyseworkshops finden mit ca. 8-12 Personen auf freiwilliger Basis und ohne Anwesenheit der Führungskräfte statt. Die Anonymität ist im Analyseworkshop nicht in gleichem Umfang, wie im Fragebogenbericht gegeben, da die Aussagen jeder Person durch die anderen Teilnehmenden erinnert werden kann. Auf den gegenseitigen vertraulichen Umgang bez. der Diskussionen wird zu Beginn des Analyseworkshops hingewiesen. Wenn die sozialen Beziehungen in einer Arbeitseinheit eine solch offene Atmosphäre nicht zulassen, können anstelle eines Workshops Arbeitsplatzinterviews stattfinden. Im Ergebnisbericht des Analyseworkshops wird ausschließlich von Gruppenergebnissen und nicht von Aussagen einzelner Personen gesprochen.

Ja, in der Regel wird die Befragung in weniger als 10 Minuten abgeschlossen.

Der Fragebogen erhält klar formulierte und einfach verständliche Aussagen. Die Bearbeitungszeit ist daher im Vergleich zu offen formulierten Fragen deutlich geringer. Sie stimmen den Aussagen im Fragebogen von "stimme gar nicht zu" bis "stimme voll zu" zu. Sie müssen also keine Antworten ausformulieren.

Die Zustimmung zur Gefährdungsbeurteilung ist seitens der Unternehmensleitung (und auch vom Betriebsrat) gegeben. Welche Maßnahmen festgelegt und umgesetzt werden, liegt bei der zuständigen Führungskraft. Aber als MitarbeiterIn ist es wichtig, dass auch Sie Ihre Perspektive einbringen. Da es oft unterschiedliche Perspektiven gibt, ist es wichtig sich abzustimmen um Lösungen zu finden, die für alle Beteiligten tragbar sind. Eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen erfordert oft, dass sich verschiedene Parteien in der Mitte treffen. Abgeleitete Maßnahmen zielen daher auch nicht darauf ab, die große Lösung anzustreben, sondern zunächst einfache, konkrete Maßnahmen zügig umzusetzen damit sich deren Wirkung im Alltag zeigt.

Wir wissen, dass Teilzeitkräfte Belastungen anders wahrnehmen können als diejenigen, die Vollzeit arbeiten. Ob Teilzeitkräfte intensiver oder weniger intensiv belastet sind, hängt maßgeblich von der Arbeitsorganisation und den sozialen Beziehungen ab, die wir für alle Beschäftigten erfassen. Teilzeitkräfte werden in der Gefährdungsbeurteilung nicht gesondert erfasst und erhalten den gleichen Fragebogen. Falls aber die Wahrnehmung besteht, dass bestimmte Belastungen vor allem für Teilzeitkräfte relevant sind, kann dies jedoch im offenen Kommentarfeld erläutert werden, um es als qualitativen Hinweis mit in die Besprechungen einfließen zu lassen.

Die Gbpsych ist eine rechtliche Vorgabe und wird von nun an regelmäßig aktualisiert. Der Zeitpunkt wann sie das erste Mal durchgeführt wird, ist daher gar nicht so relevant. Wir wissen, dass es in einer Phase der Veränderung oft schwer fällt, die aktuelle Situation sachlich zu reflektieren. Oft weiß man gar nicht wo es hingeht und ist verunsichert.

Der Zeitpunkt für die erste Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist nie perfekt, aber auch nie schlecht. Es geht immer um den Austausch zu Arbeitsbedingungen und die Ableitung konkreter Maßnahmen. Beides ist zu jeder Zeit sinnvoll. Eine neue Führungskraft kann die Ergebnisse der Gbpsych beispielsweise direkt nutzen, um einen guten Einstieg in das Team zu bekommen. Ein neues Team kann Erfahrungen austauschen, um die Zusammenarbeit auf eine gute Grundlage zu stellen. Für eingespielte Teams ist es bestens geeignet, um möglicherweise lange verschleppte Probleme, die alle unterschwellig belasten aufzudecken und zu beheben.

Oftmals sind auch nicht alle Bereiche im gleichen Umfang von der Umstrukturierung betroffen. Wir stimmen uns mit der Steuerungsgruppe und von Umstrukturierungen betroffenen Bereichen ab, um die Analyse möglichst darauf anzupassen.

Ja, sie erhalten eine Ergebniszusammenfassung, bei welcher jeder Belastungsfaktor aufgeführt ist. Im Barometer erkennen sie, ob dieser Belastungsfaktor eine Ressource darstellt oder kritisch ausgeprägt ist. Auch bei den Analyseworkshops werden die Ergebnisse immer zusammengefasst und die Führungskraft wird damit beauftragt, den Bericht mit Ihnen zu besprechen.